企業最高層次的競争已經不再是人、财、物(wù)的競争，而是文化的競争，最先進的管理思想是用文化進行管理因此，企業經營者越來越注重企業文化的建設和價值觀的塑造，那麽企業如何讓員(yuán)工(gōng)認同企業文化?

讓員(yuán)工(gōng)參與企業文化建設。

一(yī)、廣泛征求員(yuán)工(gōng)意見

 任何企業都有文化，尤其對于許多大(dà)中(zhōng)型的國營企業，在經曆了這麽多年的風風雨雨後，員(yuán)工(gōng)對文化總有許多自己的看法，很多企業在引入組織變革或再造時，往往忽略了對本企業文化的考慮，結果往往造成了“手術很成功，但病人死了”的尴尬。麥肯錫兵敗實達，就是最好的案例，雖然方案很科學，但實達的文化不能融合，結果是—敗塗地。

很多人把企業文化認爲是老闆文化、高層文化，這是片面的，企業文化并非隻是高層的一(yī)己之見，而是整個企業的價值觀和行爲方式，隻有得到大(dà)家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。

要得到大(dà)家的認同，首先要征求大(dà)家的意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)參與進來，共同探讨公司的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大(dà)家産生(shēng)文化變革的需求和動機，然後在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知(zhī)，最後采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分(fēn)，并廣泛進行宣揚，讓全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)都知(zhī)道公司的企業文化是怎麽産生(shēng)的。

以身作則，最爲關鍵一(yī)、企業高層的文化角色

作爲企業文化的建築師，高層管理人員(yuán)承擔着企業文化建設最重要也最直接的工(gōng)作。有一(yī)次一(yī)個企業老總問筆者:“你覺得塑造企業文化什麽最關鍵?”筆者告訴他:“是先把你自己塑造成企業文化的楷模!”一(yī)些企業高層管理者總感覺企業文化是爲了激勵和約束員(yuán)工(gōng)，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一(yī)言一(yī)行都對企業文化的形成起着至關重要的作用。一(yī)次彭傑老師輔導一(yī)家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體(tǐ)現，在我(wǒ)們談話(huà)時，恰好安排要面試一(yī)個中(zhōng)層經理，當他的秘書(shū)告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說:“讓他再等半個小(xiǎo)時，我(wǒ)有事走不開(kāi)。”一(yī)件小(xiǎo)事足以體(tǐ)現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往既是文化、制度的塑造者，同時又(yòu)是理念、制度的破壞者。

二、從員(yuán)工(gōng)工(gōng)作點滴做起

很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大(dà)張旗鼓地開(kāi)展一(yī)些活動、培訓和研讨，其實企業文化的精髓更集中(zhōng)在企業日常管理的點點滴滴上。作爲企業管理者，不管是高層還是中(zhōng)層，都應該從自己的工(gōng)作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小(xiǎo)事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳着這樣一(yī)個故事，一(yī)位思科總部的員(yuán)工(gōng)看到他們的總裁錢珀思先生(shēng)，大(dà)老遠地從街對面小(xiǎo)跑着過來，這位員(yuán)工(gōng)後來才知(zhī)道，原來錢珀斯先生(shēng)看到公司門口的停車(chē)位已滿，就把車(chē)停到街對面，但又(yòu)有幾位重要的客人在等着他，所以他隻好幾乎是小(xiǎo)跑着回公司了。因爲在思科，最好的停車(chē)位是留給員(yuán)工(gōng)的，管理人員(yuán)哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一(yī)個價值觀的卡片，要求每個人必須随身攜帶，就連總裁，也随時都拿出這個卡片，對員(yuán)工(gōng)進行宣傳，對顧客進行講解。